DESARROLLO DE COMPETENCIAS APLICADAS A LA EFICIENCIA EN EL DESARROLLO DE CONDUCCION DE PERSONAS Y TAREAS

PLAN DE ESTUDIOS

Buscamos una transformación radical del concepto y de las funciones del tradicional mando medio, tanto en su formación (poca), que corresponda a los tiempos nuevos (rompiendo con las formaciones tradicionales que se están quedando arcaicas con los cambios y modificaciones que experimentamos tecnológica, social, demográfica y económicamente a gran velocidad) y buscando que adquieran un conjunto de habilidades que usualmente se ven por separado y que no terminan cumpliendo con su objetivo de fortalecer a quien las recibe, sea porque se las toma aisladas de un contexto o bien porque no se logra transmitirle a quien las recibe su aplicación práctica.

De hecho, existen sobradas formaciones para los denominados “núcleos duros” de las actividades que los mandos medios desarrollan, pero, al parecer, se acierta bastante menos con los “soft skills” o “habilidades blandas”, que como sabemos, de blandas no tienen nada y que se constituyen en el corazón de un sistema de habilidades de gestión. Y eso se nota mucho en la práctica, y en el ejercicio diario de las funciones.

Todos los niveles jerárquicos de una organización tienen su propia problemática y responde a intereses diversos, tanto particulares como organizacionales. Sin embargo, el mando medio, o los llamados jefes, supervisores, encargados, ocupan un papel en medio de configuraciones complejas: son el vínculo entre los niveles donde se desarrolla la estrategia organizacional y los niveles donde se ejecuta esa estrategia.

Su importancia es tal, que, por ejemplo, todo cambio organizacional que se desee hacer por mas insignificante que resulte en su globalidad, debe involucrar a los mandos medios como agentes de cambio, dado que son canales vitales de comunicación.

Frente a todo esto, se plantea la necesidad de realizar intervenciones organizacionales para atender esos papeles y fortalecerlos:

• El mando medio antes era un par, ahora es un jefe: hay que dar un mensaje de desarrollo y posibilidades de crecimiento interno, lo que es correcto y recomendable, los mandos medios pueden provenir de los equipos de trabajo que luego deberán supervisar y gestionar. Tienen la complicada tarea de legitimar su papel, pero no solo frente a sus (ahora) colaboradores, sino también frente a sus pares y niveles gerenciales de la organización.
• Son buenos técnicos, pero líderes en desarrollo: los mandos medios en general han sido promocionados por factores tales como: conocimiento y experiencia técnica, antigüedad, cumplimiento y fidelidad, pero no son necesariamente los elementos que deberían haberse utilizado para el análisis correcto: su capacidad de gestionar equipos bajo otro papel, enfrentar y resolver conflictos, planificar el trabajo de otros, mantener conversaciones francas y claras sobre el desempeño de los que antes eran pares e incluso compañeros de trabajo.
• Papel complicado: bisagras: conocen como pocos lo que quieren los empleados, dado que tienen el contacto directo con el equipo y cada uno de sus integrantes, y entienden profundamente la cotidianeidad de las rutinas de trabajo, pero al mismo tiempo deben alinearse a directivas generales y suelen ser mensajeros de estas. En muchos momentos se lo equipara a su equipo, pero tienen la responsabilidad de ejecución y cumplimiento de ese conjunto de tareas.
• Mando medio o “medio mando”: sobre la experiencia desarrollada, se encuentran mandos medios que son casi “gerentes generales” dentro de su ámbito de acción, hasta personas que ocupan esos cargos, pero no son mas que “tibios supervisores técnicos” de un trabajo que deben asegurar que sea hecho. No en todos los casos, participan e influyen en la toma de decisiones sobre los empleados a cargo: nos referimos a desde participar en procesos de selección, hasta definir sanciones o reconocimientos.
• Autonomía o dependencia: en muchas organizaciones este es un papel que se confirma a medida que el ocupante desempeña el papel y en función del estilo propio y de las necesidades y características del equipo y de la organización. Es por eso por lo que suelen encontrarse líneas de autoridad que no están claramente definidas, así como tampoco los márgenes de autonomía. Eso, en general, va a depender de los grados de rapidez o flexibilidad de la estructura jerárquica, pero es muy posible afirmar que no siempre esta suficientemente claro y explicito lo que se espera de ellos.
• Un referente del capital humano: por lo general son quienes ejecutan las políticas directas de capital humano que a nivel gerencial se diseñaron y validaron. Eso los suele poner en posiciones un poco incomodas: no decidieron ni fueron participes en el diseño de la política, pero deben garantizar en forma directa su aplicación.

Plan de Trabajo | Foco de cada Clase 

Son muchos los factores que contribuyen a que una empresa logre los mejores resultados, o fracase, y entre ellos uno esencial es contar con buenos mandos que sepan gestionar adecuadamente y sean responsables en la consecución de los objetivos. Y para eso no es suficiente caer bien a los empleados. Se trata de una cuestión más compleja y que tiene que ver con el “moldeado” de la conducción. Como todo – y en especial en los tiempos que corren – es requerido y es preciso dosis cada vez menores de improvisación, la que debe ceder necesariamente a dosis crecientes de formación y de sistematización de conocimientos, no solamente técnicos, sino que tienen que ser acompañados por los elementos de gestión y conducción general.

Un jefe, un supervisor y un mando medio, debe poseer entonces un conjunto de habilidades para poder liderar con éxito dentro de una compañía:

Las personas, tan importantes como los resultados:

Lograr buenos resultados económicos parece el punto de partida, sin embargo, conseguir beneficios económicos se da por hecho y no es suficiente. Los resultados mantienen al directivo y al mando medio en el puesto, pero solo temporalmente. Hay que conjugarlos con la capacidad para gestionar y dirigir personas, tanto empleados como clientes. Si no puntúan alto en ese segundo elemento, la ecuación no saldrá bien. En este último punto es imprescindible saber colocar en su sitio a cada persona, acertar en el mix del equipo, supervisar el encaje del personal, entre otros elementos importantes.

Saber motivar:

Efectivamente la satisfacción de las personas es una cuestión relevante dentro de la estructura de una compañía. De hecho, según el estudio de la consultora Willis Towers Watson los empleados satisfechos presentan un 31% más de eficiencia en sus tareas.

Las actitudes deseables tienen que ver con las humanas, y se pueden recoger en un triángulo: los buenos jefes definen el foco (“un líder ha de marcar objetivos y dar sentido al trabajo que se realiza”), son capaces de desarrollar el talento interno y, en el tercer vértice, “hacen que te sientas importante”. En el centro de ese triángulo, según Jericó, actúan dando ejemplo.

Talento sí, pero actualizado:

Existen varias conductas claves para esto. La primera es la coherencia entre lo que dice de cara a su equipo y empleados, sus metas y decisiones y el ser ambicioso para conseguir los objetivos de su empresa y aquellos que se le han marcado en forma de prioridad.

Es preciso considerar el talento natural que debe tener un buen mando medio, algo que no debe hacer que se confíe y donde es preciso actualizar sus conocimientos periódicamente. Siempre es recomendable capacitarse, aprender, desarrollar nuevas habilidades e incluso descubrir cómo explotar más su potencial.

Equilibrio entre decidir y confiar en el equipo:

Sabe trabajar en equipos, apoya y tiene a los mejores en cada área, es otra de las habilidades reconocidas. El liderazgo ya no es sinónimo de autoridad ni jerarquía. Las organizaciones son cada vez más horizontales, con el líder al lado del equipo predicando con el ejemplo. Pero de nada serviría rodearnos de buenos profesionales si el jefe no sabe delegar, y para hacerlo es imprescindible contar con un equipo en el que confiemos.

Los equipos son imprescindibles para los cargos intermedios, sin embargo, cuando se está en lo alto, el liderazgo es individual: Aquí lo relevante es la toma de decisiones y hacerlo correctamente. Hay que mencionar aquí una frase del gran teórico de la administración de empresas Peter Drucker: “No se le paga por ser listo, sino por acertar”.

Gestión de conflictos:

Cuanto más cerca esté esa persona del día a día de la empresa, de la generación de resultados, de las contrataciones, de los conflictos, más importante es que tenga las competencias puras de negocio, para lograr resultados económicos, junto a las que tienen que ver con las personas.

Ser capaz de gestionar los conflictos —”o mejor aún, saber evitar que surjan”— y, muy importante, animar y corregir a los demás. Para ello es imprescindible que el jefe demuestre se esfuerza como el que más. Hablamos de estar motivado y transmitir esa motivación, es decir, estar concentrado en hacer que las cosas sucedan.

De hecho, inspirar confianza y responsabilidad en sus compromisos son la base de los valores sociales que reconoce en un líder, que resalta la importancia de contar con armonía interna y paz interior.

Saber comunicar:

Ser un excelente comunicador también parece una habilidad clave. Ya nadie discute que la mala comunicación cuesta dinero, ya que lo que no se comunica, no existe. Esta capacidad es vital dentro de una empresa si queremos transmitir mensajes o directrices a nuestros colaboradores de manera comprensible y generar un flujo de comunicación adecuado entre los miembros de nuestra organización. Que el equipo esté al tanto de decisiones importantes, cambios o se les invite a opinar es esencial para propiciar un buen ambiente de trabajo.

Unida a esta habilidad, muchos expertos mencionan la oratoria, muy importante sobre todo en organizaciones de gran tamaño y exposición pública. La clave está en la capacidad que tenga para convencer al receptor con su discurso.

Innovar:

Asimismo, un buen jefe busca anticiparse siendo innovador en cada decisión. Pensar de manera innovadora es una cualidad de la que nadie puede prescindir, y menos quienes toman las decisiones importantes.

Mantenerse pegado a la toma de medidas conservadoras no requiere la capacidad de liderazgo que demuestra un buen mando medio, dispuesto a asumir un riesgo medido ante la aparente falta de alternativas tradicionales. Pueden surgir ante problemas que no se habían presentado antes o porque aun existiendo previamente resurgen con una importancia especial que obliga a un nuevo tratamiento de este.

En la búsqueda de esas alternativas novedosas la principal dificultad radica en que se deben combinar las razones creativas con las estrictamente lógicas.

Tener intuición y aplicarlas en la toma de decisiones:

A veces le llamamos olfato empresarial, pero eso no es otra cosa que dejarse guiar por la intuición, basándose en la experiencia adquirida. El neurocientífico Gerd Gigerenzer explicaba recientemente que “las intuiciones son atajos a través de los cuales el cerebro decide más rápido y acierta más. Si esperas a tenerlo todo atado, quizá llegues a tomar la mejor decisión cuando ya sea demasiado tarde”.

De hecho, algunos estudios de neurociencias han evidenciado que, durante el proceso de adopción de decisiones estratégicas por parte de ejecutivos, la actividad cerebral se concentra en las áreas vinculadas al pensamiento social y emocional, es decir, en la intuición, más que en la corteza prefrontal, encargada de la lógica.

Habilidades de negociación:

Siendo esta una habilidad necesaria para todos los aspectos de nuestra vida y en la que muchas veces la intuición juega un papel de primer orden, es en el ámbito empresarial donde quizás se vuelva más necesaria para conseguir los objetivos empresariales marcados. Es un proceso que como tal requiere una planificación previa, un desarrollo y unos resultados no solamente lógicos, sino que tengan la capacidad de dejar las puertas abiertas para la siguiente negociacion, donde todos aquellos que han participado no experimenten una sensación de “derrota”, sino de haber sido constructores de una solución, que es lo que asegura que el cumplimiento de lo negociado, que es lo que realmente importa, se ejecute de la manera en que debe ser hecho. En ocasiones, quienes estudian negociacion y quienes la ensenan ponen demasiada atención en las ritualidades y bastante poca en los aspectos que nos llevan a obtener resultados certeros y efectivos, tanto en lo material como en el desarrollo del activo relacional.

PLAN DE CLASES

1. El nuevo papel del mando medio. – Modulo Introductorio.
2. Gestión y análisis del conflicto – Modulo I.
3. Negociacion de conflictos – Modulo II.
4. Gestión de personas difíciles – Modulo III.
5. Las nuevas generaciones, intereses, objetivos y manejo – Modulo IV.
6. Desarrollo de comunicación efectiva – Modulo V.
7. Gestión del manejo y uso del tiempo – Modulo VI
8. Generación eficaz de reuniones de trabajo y de reuniones de equipo – Modulo VII.
9. Gestión del liderazgo – Modulo VIII
10. Desarrollo del pensamiento estratégico – Modulo IX.
11. Indicadores de Gestión – Modulo X.

¿A quiénes está dirigido? 

Está dirigido a todos aquellos que necesitan desarrollar sus condiciones para la conducción y organización de tareas, que ocupan posiciones intermedias dentro de las empresas u organizaciones, sin importar la dimensión de las mismas. Se busca profundizar en la formación y actualización de los mandos y ejecutivos medios, y el personal de supervisión.

Metodología 

La metodología parte de una premisa fundamental: existen pocas personas que no consigan ser desarrolladas para determinadas funciones si se utilizan las herramientas adecuadas, colocadas en un orden determinado que lleve a la progresividad y entendimiento de las tareas. Claro está que existen algunas excepciones: hay personas que no tienen las condiciones elementales para poder desarrollar lo que se ha mencionado o que no se encuentran aptas por determinadas circunstancias para hacerlo, a los cuales sumamos quienes definitivamente no quieren. Pero, justamente, esas son las excepciones al principio general: algunas personas tienen condiciones naturales que pueden ser desarrolladas con mayor facilidad, mientras que otras lo hacen mediante el aprendizaje y la práctica. Sea cual fuere, la condición, una formación estructurada con “encadenamiento progresivo” de los conocimientos a impartir, utilizando la base de experiencias previas del individuo, suele dar un resultado por lo general muy bueno y extraordinario en algunos casos.

Se trata de aplicar una metodología fundamentalmente participativa, con una visión de 360 grados, con una fuerte influencia participativa, para lo que se combinara lo expositivo con la participación de los asistentes (su experiencia, reflexiones, observaciones y problemas observados), privilegiándose la reflexión individual y grupal. La exposición de los temas será apoyada en casos prácticos, ejemplos y una fuerte presencia multimedia.

Adicionalmente, se desarrollará mediante:

• Conocer, comprender y aplicar las herramientas para poder llevar adelante la función de conducir personal alineado a objetivos grupales e institucionales.
• Aplicar esas herramientas a partir de técnicas grupales, juegos, ejercicios individuales y grupales, análisis de casos.
• Técnicas para liderar equipos de trabajo, proyectos y/o misiones específicas.
• Prácticas de principios de delegación efectiva.
• Motivación de equipos de trabajo (teamwork).
• Planeamiento de tareas y gestión de recursos humanos y económicos.
• Ejercicios de procesos de toma de decisiones.
• Mejora de la comunicación en general, con superiores, iguales y subordinados.
• Claves para ejercer supervisiones en forma efectiva.
• Desarrollo y conocimiento de los principales Indicadores de Gestión.

Herramientas adicionales:

Cada Curso está compuesto de herramientas concretas que el participante encontrara aplicables a su realidad a partir del momento inicial.

Brindamos una serie de recursos de profundización (Conferencias Ted, artículos, fichas de trabajo y videos) para que el participante amplíe la base de recursos de cada temática que se aborda en las clases.