¿A qué nos enfrentamos?

Por primera vez en la historia, cinco generaciones forman parte de la población activa al mismo tiempo.  Es cierto que, en diferentes proporciones desde la perspectiva de la composición de las fuerzas del trabajo, pero esa diferencia en el “peso” de la composición no nos ponen a salvo de una de las cuestiones más complejas que nos toca abordar al interior de las empresas y de las organizaciones y, que, curiosamente, no recibe la atención que se le debería dispensar.

Debido al panorama cambiante del trabajo y del mundo en general, las personas viven y trabajan más tiempo. No solo porque vivimos más, sino también por otros factores. Por ejemplo, y como dicen varios actores, porque hemos hecho retroceder a la muerte y a la decadencia física, porque nuestra “jubilación” en muchos casos no es deseada como antaño, porque aun a pesar del “edadismo”, los activos intelectuales, de experiencia y de conocimiento, son más que importantes en numerosas industrias y, quizá finalmente, porque necesitamos también sobrevivir y para eso, en una sociedad de economía de mercado, donde necesitamos generar ingresos, porque  muchas veces nuestras pensiones o ayudas estatales no son suficientes y es preciso complementarlas de alguna forma genuina.

Nunca habíamos vivido tanto. La medicina y otros factores han retrasado notablemente nuestra declinación, al menos década y media. Y por cierto, hay muchos que no quieren declinar. Y eso es, sin duda, bueno. En la historia de la humanidad, nunca habíamos asistido a nada semejante. Y, como siempre lo afirmamos en el Laboratorio, eso nos da oportunidades y nos causa problemas.

Como es de esperar, llegan también las nuevas generaciones al mercado de trabajo, al mercado de consumo y a todos los recovecos de nuestra compleja sociedad. Pero llegan con ideas, conceptos, capacidades educativas y cognitivas, así como habilidades que suelen ser diferenciales a las generaciones precedentes y, por cierto, en algunos casos, sorprendentemente diferentes para aquellos que vienen de tiempos un poco más remotos. Simplificando, alguien ha querido dividirlos entre “analógicos” y “digitales”. Esa división, cuando avanzamos en el análisis y en la medida en que el tiempo transcurre, se muestra justamente como lo que es, una simplificación, que hizo fortuna, pero que no nos resuelve los temas a los que nos enfrentamos. La forma de enfocar esta nueva situación es más dinámica, más plástica, más enérgica y sobre todo, más optimista.

Mas allá de lo dicho, lo que une a las generaciones, además de relacionamiento de tipo social es el trabajo. No hay precedentes dentro de las relaciones humanas de las empresas y de las organizaciones para esta realidad laboral y, a medida que la Generación Z comienza a inundar el mercado, la cuestión de cómo administrar de manera efectiva un equipo multigeneracional se vuelve más importante. Diferentes generaciones llegan a sus roles con una cosmovisión diferente y distintas necesidades que es preciso conocer y sobre todo reconocer, eliminando el recurrente prejuicio de “nuestra generación fue mejor” y “estos chicos son de cristal”. Algunos podrían estar unos años antes de la jubilación, mientras que otros acaban de terminar su formación académica (y algo con lo que deberemos tener cuidado es justamente que demasiados no acaban una formación académica que los prepare para enfrentar desafíos complejos, pero eso será objeto de otra conversación). Equilibrar la gran cantidad de necesidades de los empleados a lo largo de tantas generaciones puede ser un desafío para cualquier gerente o equipo de recursos humanos. Pero hay formas de equilibrar con éxito los estilos de trabajo y comunicación en un equipo multigeneracional.

Indaguemos un poco: ¿Qué generaciones coexisten actualmente en el trabajo?

Primero, expongamos los conceptos básicos de la situación. ¿Con quién estamos tratando? Los rangos de edad exactos para estas generaciones fluctúan según el estudio que se emplee, pero en general, el panorama es el siguiente:

• Silenciosos:  esta es la generación más antigua de la población activa. Por lo general, este grupo nació antes de que concluyera la Segunda Guerra Mundial y tienen más de 70 años. En las visiones tradicionales, parece que estarían en sus casas mirando tele y cortando el pasto. Nada más alejado de la realidad. Hay un porcentaje – ciertamente – no muy numeroso, que continua en el frente de batalla. En ocasiones nos puede proporcionar ciertas dificultades, en el sentido que sus puntos de vista y sus visiones son muy marcadas y rígidas. Es que, a esta generación, por ejemplo, los elementos disruptivos y tecnológicos les cuestan (hay que apoyar), y por lo general lo desconocido nos resulta hostil y la negación es posiblemente el camino sencillo.
• Baby Boomers:  Posiblemente la generación más notable en la historia en términos de acumulación de riqueza, esta es la generación que normalmente dirige empresas en la actualidad. Los más jóvenes de esta generación suelen tener unos 50 años. Contra todo lo que muchos piensan, es la generación “de la resistencia”. Fueron quienes recibieron, sobre todo los tardíos, la revolución de la medicina y la revolución del cambio de pensamiento. En muchos casos, están “al comando” y eso nos provoca en ocasiones conflictos. No por ellos, sino por visiones divergentes y porque se les enseñó que eran la generación que conduciría los cambios, lo que no se les enseñó es hasta cuándo.
• Generación X:  estas personas son probablemente altos mandos intermedios o directores de etapa inicial. Este grupo tendría entre 30 y 40 años en este momento, y es más probable que se encuentre en la etapa en la que la gestión de la familia (niños más pequeños) y el trabajo se convierte en una preocupación principal. Muchas veces se les ha llamado la “segunda generación silenciosa”, porque han recibido una situación frente a la que no se revelan, como en otras generaciones, sino que se trata de una generación por lo general adaptativa.
• Millennials:  Todos hemos escuchado docenas de generalizaciones sobre este grupo, pero actualmente son personas de entre 20 y 30, y en este momento, los millenials iniciales rondan los cuarenta años. Actualmente son la generación más grande de la población activa. Y posiblemente, por cuestiones que veremos posteriormente, una de las mas insatisfechas y de las que, en muchas ocasiones, sienten que algo no ha salido como se esperaba.
• Gen Z, iGen:  los nombres varían para este grupo, pero se trata de personas que, en esencia, se acaban de graduar en la Universidad en algunos casos y están ingresando a la fuerza laboral. En su mayoría, tendrán menos de cinco años de experiencia y los más mayores de este grupo tienen poco más de 20 años. En muchos países, el tema de la graduación en la Universidad es bastante discutible. Hay una masa muy importante, en los países en desarrollo, cuya formación es débil en cuanto a la naturaleza de lo requerido y de las necesidades del mercado.

Entonces la gran pregunta es, ¿cómo gestionar a todos estos tipos de personas a la vez? A continuación, expondremos, al menos, algunas sugerencias generales.

Algunas recomendaciones básicas para comenzar a transitar por el problema:

Primera recomendación: no realizar generalizaciones desde un punto de vista único.

Esta primera recomendación es básica y tiene necesariamente que tomarse en cuenta, porque si no lo hacemos, estaremos viciando toda interpretación o gestión que intentemos desarrollar. Cuando se generaliza, en el campo que sea, hay que tener precaución. 

Vamos a tomar un ejemplo, el concepto generalizado de que “los millennials necesitan feedback”, que se repite una y otra vez como si fuera un mantra. Si bien es probable que eso sea cierto para muchos, no hay duda de que algunos de los millones de la generación no quieren comentarios. 

Como se indicó, es muy difícil generalizar sobre las generaciones, y muchos artículos circulantes y aun trabajos de mayor envergadura, tienden a cometer un gran error cuando lo hacen: comparan, digamos, a los Boomers de hoy en día con los Millennials. Es casi imposible comparar a una persona de 25 años con una de 55 en términos de conexión con el trabajo, las responsabilidades de la vida, la visión de sí mismo, etc., en particular cuando también estamos hablando de personas que experimentaron circunstancias vitales extremadamente diferentes. Pero – también es cierto, porque es preciso matizar en muchas circunstancias – si se comparara a los Boomers de fines de la década de 1960, con los Millennials de 2023, veremos que hay algunos temas que persisten con el tiempo. 

En resumen, los jóvenes de 25 años en el lugar de trabajo tienden a comportarse de manera similar a lo largo del tiempo (me refiero a los 25 años de los sesenta y los 25 años de la actualidad). Por ejemplo: cuando tomamos un fenómeno muy interesante que es el llamado comportamiento del “trabajo mártir”, el que ha sido observado a través del tiempo (por su persistencia), podemos ver la repetición de algunas conductas. Por cierto, el llamado “trabajo mártir” es el comportamiento que algunas personas que creen que son absolutamente esenciales para sus empleos y que, por ende, trabajan mucho, sacrificando parte de su tiempo libre, e incluso sus vacaciones, tienden a mostrar que las generaciones más jóvenes de la fuerza laboral son más adictas al trabajo, incluso en una perspectiva histórica de larga duración. Y es lógico, ya que esas generaciones necesitan demostrar su valía en la cadena. Esto fue cierto para los Boomers entonces y para los Millennials ahora.

Segunda recomendación: reconocer la gran diferencia entre las generaciones en el trabajo:

Apliquemos esto a la tecnología, y específicamente a la tecnología digital/móvil. Muchas empresas han tenido decenas de paradas y comienzan a reunir y adoptar planes digitales. Todos sabemos que el cambio es difícil, pero Silenciosos o Silents, Boomers e incluso la Generación X surgieron en el lugar de trabajo con un conjunto de modelos y enfoques comerciales establecidos que es diferente de los modelos actuales, y muy distintos en cuanto a la tecnología disponible en el momento en que eran la generación predominante y en cuanto a la cantidad de personas que estaban en el trabajo. 

Las herramientas digitales han permitido cambios muy significativos en la forma en que se realiza gran parte del trabajo (es lo que comúnmente se conoce como “disrupción”). Si alguien ha pasado durante los últimos treinta años desarrollándose a su industria o sector de trabajo de una manera y de repente comienza a agregar tecnología en forma acelerada, mucho más acelerada de lo que nunca había visto, eso se vuelve complejo para la forma de trabajar y para su percepción de la posición en el lugar de trabajo. Los Millennials y la Generación Z tienen una ventaja, que no podemos calificar únicamente como “ligera”, en este sentido, porque crecieron principalmente en torno al auge de Google y las redes sociales, las ofertas digitales, los anuncios en línea y similares. Si bien este no es el lugar para desarrollar in extenso el punto, aparece una importante brecha entre quienes son llamados “analógicos” y las generaciones digitales.

2023 marca el décimo aniversario del iPhone, lo que significa que un empleado de la Generación Z (22-23 más o menos) puede haber tenido un teléfono inteligente desde los 12 años. Un Boomer probablemente haya tenido uno a partir de los 44 años. La tecnología es la misma, el uso y las utilidades son iguales, pero la percepción, la comprensión y sobre todo la expectativa en el crecimiento y evolución de la tecnología han de ser diferentes. Siempre he observado un aspecto que es clave: la capacidad de asombro. Para unos es algo perfectamente natural y solo es dable esperar que sea lo que sigue, para otros, es un salto tecnológico que en ocasiones cuesta adoptar y en ciertos aspectos, puede conllevar también incertidumbres (en otros artículos volveremos sobre esta cuestión).

Los diferentes puntos de entrada para aprender y usar la tecnología pueden generar diferentes experiencias, y en las empresas y organizaciones es preciso pensar en los mecanismos de inducción y de adaptación. Ahora, eso no quiere decir que no haya Boomers conocedores de la tecnología y entusiastas de ella (por cierto, esta es una “leyenda” absurda y que fomenta el “edadismo”, lo que representa una auténtica plaga en el mercado laboral) o Gen Z con fobia a la misma, porque los hay, no demasiados, pero se trata de mirar la realidad con cuidado y eliminar otras leyendas como juventud = “todo lo tecnológico es maná”. Pero el mundo en el que crecieron estas generaciones era fundamentalmente diferente. El auge tecnológico y la evolución de la inteligencia artificial han impulsado la innovación más rápido de lo que era posible antes y eso tiene un impacto en la percepción de los empleados y funcionarios.

Tercera recomendación: reinterpretar el termino colaboración.

Las brechas generacionales causadas por la tecnología y reforzadas por la jerarquía tradicional que muchas empresas aplican pueden causar fallos muy importantes en la comunicación y la colaboración, por lo que ese es el aspecto principal que se debe administrar. Es preciso también, recordar otra vez que los problemas de comunicación representan el 60% aproximadamente del origen de todos los conflictos. Y no se trata solo de lenguajes y expresiones, sino de percepciones mentales que no son adecuadamente transmitidas al otro.

Algunas empresas abordan esto con herramientas de colaboración (Slack, Trello, Asana, Teams, etc., ha surgido una infinidad de herramientas), pero un enfoque mejor consiste en averiguar qué funciona para la empresa y su gente y diseñarlo de esa manera. Un sinnúmero de empresas ha intentado implementar una nueva y llamativa herramienta de colaboración y les ha resultado totalmente contraproducente porque algunas generaciones no se sentían cómodas trabajando de esa manera. Una vez más, el cambio es muy difícil para la mayoría de las personas, y en el trabajo, donde las personas evalúan constantemente su relevancia y competencia, el cambio puede ser aún más asustador, y no solamente para las generaciones más “antiguas”.

Vamos a pasar en limpio el pensamiento, la comunicación es uno de los puentes básicos de la colaboración, y la tecnología aplicada es extraordinaria muchas veces en sus resultados y especialmente en su velocidad, pero, aun cuando la afirmación levante algunos polvos, en bastantes casos, la tecnología no sustituye el contacto humano. Tendremos que pensar la forma de balancear nuestros términos.  

Las generaciones más jóvenes pueden resistirse al cambio y también a las nuevas herramientas, especialmente si vienen estar sobrecargadas por demasiadas herramientas tecnológicas o en línea cuando una o dos serían un mejor enfoque. Nuevamente, hay que despejar algunos lugares comunes que no necesariamente son verdaderos. Examinemos esos aspectos:

Al diseñar cómo deben colaborar las personas, es una buena idea tener en cuenta las opiniones de los empleados y, cuando se introduce una nueva herramienta, asegurarse de que haya capacitación en equipo y apoyo continuo según sea necesario. 

Cuarta recomendación: comunicación, comunicación y, last but not least, comunicación.

Esto es esencial en cualquier empresa de cualquier tamaño y muchas, vaya, demasiadas, aún no la dominan. La responsabilidad recae en los gerentes de primera línea. Deben comunicar constantemente a su equipo los cambios en el modelo de negocio, los ajustes de prioridad y similares. 

Aquí es donde entra en juego la noción de revisiones de desempeño: durante años, la mayoría de las empresas han operado con un modelo de revisión de desempeño anual. Recientemente se ha pensado que este modelo está desactualizado y grandes empresas lo han eliminado. La idea es una comunicación más frecuente y orgánica entre gerentes y subordinados directos. Desafortunadamente, muchas de las empresas que eliminan las revisiones anuales no las reemplazan por nada, y eso tampoco es bueno. La conclusión es que hay que concentrarse en la comunicación y empoderar/incentivar a los gerentes de primera línea para que la conviertan en una prioridad.  Y, por cierto, dejar de caer en las rutinas de “yo hago de cuenta que hago y tú haces de cuenta que crees que lo hago”. ¡Hay que hacerlo!

Quinta recomendación: fomentar la creación de redes y las tutorías y mentorías.

Definitivamente este es un punto de alta importancia, pero que parece haber muerto de vejez, lo que en definitiva es un gran y decisivo error. La tutoría asignada está predominantemente muerta en la mayoría de las empresas, pero tener tantas generaciones en la fuerza laboral brinda una oportunidad única para recuperarla. Si una mujer de 26 años en marketing de productos tiene dificultades, considera buscar formas de emparejarla con una de 66 años en marketing. Con suerte, aprenderá algunas lecciones sobre el desarrollo profesional, el marketing en general, cómo funciona la empresa, etc., mientras que el mentor mayor obtendrá una nueva perspectiva de la mentalidad generacional más joven y formas potencialmente nuevas de hacer las cosas que alguien que no haya estudiado. Este tipo de relaciones también ayudan a disipar los estereotipos entre generaciones y permiten que las personas conecten a nivel humano. 

Pero no lo hacemos. En la mayoría de los casos parece que sufrimos de una extraña perspectiva, donde no hay nada que aprender o bien que el proceso de intercambio intergeneracional es una tarea inútil. Joven es futuro (y, demasiadas veces, un futuro barato, otro disparate), lo viejo está superado, no hay utilidad, es un costo. Y de preferencia, un costo inútil que puede ser recortado, y así quemamos con total alegría parte esencial de nuestro capital inmaterial. Es preciso hacer un cambio drástico en estas visiones. Sucede que en ocasiones, hay que saber resistir los productos que nos venden coaches, escuelas, universidades, MBAs y otros, donde parece que es preciso quemar todas las naves y salir por ahí, a buscar nuevas experiencias. Todo lo anterior no sirve. Me permito recordar que hasta el momento al único que le funciono quemar las naves fue a Hernán Cortes, por cierto, hace bastante tiempo. Quizá demasiado.

Entonces, es preciso trabajar, y colocarse en posición de pensar, para ver la manera en que aprovechamos realmente la estructura que poseemos, el capital de talento, las fuerzas emergentes y la experiencia acumulada. Es poner manos a la obra en un sistema que funciona desde el tiempo de las corporaciones en la Edad Media.

En conclusión:

Si bien la idea de abordar las diferencias generacionales puede parecer estresante, complicado o involucrar demasiado recursos, una mejor manera de verla es enfocarse en los beneficios de tener tantas voces diferentes en el trabajo. La fuerza laboral multigeneracional no se irá a ninguna parte, por lo que aprender a gestionar este tipo diferente de fuerza laboral es de vital importancia. Y permite una innovación interesante, ya que los empleados más jóvenes pueden aprender de los trabajadores mayores y viceversa. 

No existe una solución única para este tipo de gestión y puede requerir que los líderes de equipo sean creativos (y en especial la nueva generación de gestores de relaciones humanas). Pero también permite dar nueva vida a aspectos de la gestión del talento como la resolución de problemas, la ética laboral e incluso el enfoque del equilibrio entre el trabajo y la vida personal. El respeto y la buena comunicación son las claves para gestionar múltiples generaciones en el trabajo. Se trata, como se indicó con anterioridad, de poner manos a la obra, y sobre todo, descartar las soluciones tentadoramente sencillas.